“Les entreprises qui ne formeront pas leurs salariés seront celles dont les salariés partiront” – Josh Bersin, analyste RH.
Les attentes des collaborateurs évoluent. Selon une étude LinkedIn Learning 2024, 94 % des salariés resteraient plus longtemps dans leur entreprise si elle investissait davantage dans leur apprentissage. La formation devient un marqueur de reconnaissance et de projection professionnelle.
Mais pour qu’elle soit un outil de fidélisation, encore faut-il qu’elle réponde à des besoins concrets, individuels et collectifs. On ne forme pas pour cocher une case, mais pour répondre à une dynamique : transformer, anticiper, ou sécuriser les compétences stratégiques d’une équipe.
Utiliser des outils d’analyse comme le skills gap analysis permet d’identifier les écarts entre les compétences existantes et celles nécessaires à court et moyen terme. Cette démarche doit s’appuyer sur :
Selon la théorie de l’autodétermination développée par Deci et Ryan, professeurs de psychologie de l'Université de Rochester, un salarié est d’autant plus motivé à apprendre s’il accède à trois critères fondamentaux : la compétence (il se sent capable de progresser), l’autonomie (il a le choix dans son parcours d’apprentissage) et un sentiment d’appartenance (il se sent soutenu par son équipe ou son manager). C’est pourquoi l’identification des besoins en formation ne doit pas être descendante, mais construite avec les équipes, de manière collaborative.
Le format influence fortement l’impact de la formation. Présentiel, blended, e-learning, coaching, mentorat… Chaque équipe, chaque individu, chaque culture d’entreprise a ses préférences.
Point de vigilance : ne pas céder à l’effet de mode. Par exemple, le microlearning peut être utile pour renforcer des acquis, mais moins pertinent pour acquérir une posture managériale.
Les formations les plus efficaces sont celles qui s’insèrent dans un écosystème apprenant. Cela suppose de :
"Ce que l’on ne mesure pas n’existe pas” – Lord Kelvin
Trop souvent, les indicateurs de formation se résument à des chiffres d’activité : taux de participation, satisfaction à chaud… Mais ces données sont insuffisantes pour piloter une stratégie d’apprentissage à impact.
Voici un tableau de bord plus pertinent :
Selon une étude du Boston Consulting Group, les entreprises ayant structuré leur stratégie de formation autour de ces niveaux observaient jusqu’à 24 % de turnover en moins et 30 % de productivité en plus.
La formation n’est pas une fin, mais un moyen d’installer une culture apprenante, centrée sur le droit à l’essai, le feedback, l’intelligence collective. Edgar Morin parlait déjà d’éducation permanente comme condition de survie dans un monde incertain.
Cela implique :
Dans un monde où la rareté du talent devient un défi structurel, investir dans la formation n’est plus un choix, mais une nécessité. Encore faut-il le faire avec méthode, stratégie et mesure. Parce qu’un salarié qui apprend est un salarié qui se projette, qui s’engage, et qui… reste.